مدیریت ذره بینی

0 11

 پنج دلیل که باعث می شود مدیران به جزئیات بیش از حد توجه کنند:

آیا برای شما پیش آمده با مدیری کار کنید که بخواهد در جریان جزئی ترین موضوعات قرار گیرد و دانستن آنها را نشانه قدرت خویش بداند؟

 آیا برای شما پیش آمده مجموعه را مدیریت کنید و زمانی از شما سوال شود که کار جزئی در سازمان شما اتفاق افتاده است، ولی شما در جریان نیستید و احساس کنید که مدیریت شما ضعیف است؟

آیا برای شما پیش آمده که بعضی مواقع اتفاقاتی در سازمان شما رخ بدهد و ناظران بیرونی به تمسخر به شما طعنه بزنند که شما نمیدانی درسازمان داره چه اتفاق می افتد، این چه نوع مدیریت کردن است؟

 از این موارد و از این جمله سوال ها به وفور شاید شما به عنوان مدیر سازمان شنیده اید و می شنوید. کتابی تحت عنوان راه من یا بزرگراه نوشته هری چمبرز را مطالعه می‌کردم که در آن مبحثی تحت عنوان مدیریت ذره بینی را مورد بررسی قرار داده است، در آنجا مدیریت ذره بینی را چنین تعریف می‌کند: مدیریتی که روی تک تک جزئیات تمرکز می‌کند و برای او مهم است که کپی تمامی مدارک و مستندات از طریق وی هدایت شود ، مدیر ذره بینی یا خورده نگر به بررسی و نقد کوچک‌ترین تصمیم‌های زیردستان خود می‌پردازد. بگذارید خاطره‌ای را برایتان بیان کنم: یکی از دوستان که مدیر واحد یک شرکت خوبی است از من مشورت خواست، او گفت انگیزه و امید پرسنل من و همکارانم به شدت پایین آمده و همه کارها را باید من انجام دهم و از خودشان هیچ خلاقیتی نشان نمی دهند و همه منتظر هستند تا من به آنها بگویم که کار بکنند یا نکنند. این مسئله باعث شده که فقط زمانی که من هستم کارها انجام شود و زمانی که من نیستم کارها متوقف می‌ماند یا اینکه کسی اصلاً مسئولیت آن را قبول نمی کند. به زبان ساده‌تر من به چرخ دنده اصلی و بزرگ سازمان تبدیل شده ام.

من بعد از قبول درخواست این دوست به بررسی اجزای سازمان و نحوه کار و مدیریت ایشان پرداختم و تمامی لایه های مرتبط با ایشان را مورد بررسی قرار دادم و مشاهده کردم که ایشان به شدت مدیریت ذره بینی یا خورده نگر دارد،به طوری که در سازمانش باید تمام کارها از کانال او انجام شود و در نبود ایشان بیشتر کار ها منتظر تصمیم‌گیری می ماند، به عبارت دیگر این نشانه ها یی که دوست من مطرح می‌کرد، معلول کسب مدیریت خودش بود دوست من برای این سبک مدیریتش ۵ دلیل را بیان می‌کرد:

  • من به همکارانم اعتماد لازم را ندارم و معتقدم اگر به صورت دائم آنها را کنترل نکنم و کارشان را به درستی انجام نمی دهد.
  • همکاران و و پرسنل من از توانایی و شایستگی لازم برخوردار نیستند.
  • من نفرات اداره کاری استخدام می کنم و با حداقل حقوق و بیمه اداره کار با آنها کار می کنم و در صورت لزوم به آنها پرداختی اضافی خواهم پرداخت.
  • وقتی به افراد تفویض اختیار کرده‌ ام،دچار مشکل شدند و نهایتا مجبور شدم خودم دوباره کار را انجام دهم.
  • پرسنل و همکاران من برای سازمان آنچنان که باید دل نمی سوزانند و من  فقط هستم  که ضرر اصلی را می کنم، احساس می کنم که کسی دلش برای سازمان نمیسوزد.  از همه مهمتر اینکه وقتی دیده بود که نتایج موردنظر را کسب نکرده است، قسمت بالای سازمان را مرتب بزرگ کرده، یعنی اینکه اگر فردی که کارش را ناقص یا نادرست انجام می‌داد،کسی دیگر را برای نظارت بر او انتخاب می‌کرده و شاید در بعضی مواقع هم خودش باید بر کل این ها کنترل که این باعث شده   قسمت بالاسری سازمان او به شدت افزایش پیدا کند و با همه این اقدامات باز سازمان به شدت درگیر مشکلات روزمره است.

بعد از بررسی دقیق صورت مسئله و مصاحبه هایی که با کارکنان داشتم، با استفاده از تجارب خودم راه حل‌ها و پیشنهادات خوبی پیدا کردم، این در حالی بود که من منتظر بودمجملات زیر را بشنوم: شما سازمان ما را نمی شناسید، کسب و کار ما را نمی شناسید، شرایط ما را نمی شناسید و همه انواع و اقسامی از این پیام‌ها و توصیه هایی که شرایط ما خاص است و ما فرهنگ خاصی داریم.

 من خودم سالها درگیر این تیپ مدیریت و شخصیتها بوده‌امو با این نوع سوال ها و جواب ها آشنایی کامل داشته و دارم اما پیشنهاد من برای این تیپ سازمانها عبارت است از:

 ۱) بازنگری نحوه جذب نیروی انسانی

 ۲) تعریف دقیق و درست شرح مسئولیت به جای شرح شغل

 ۳) تعریف خطوط قرمز و استانداردها و به عبارت مهمتر ارزش های سازمانی

 ۴) توجه به ارتقاء مداوم لایه های سازمانی بر اساس رشد و تعالی فردی

 ۵)تاکید مدیریت به جای پرداختن به جزئیات به پرداختن به نتایج عملی چیست

 ۶) حذف یا جابجائی نیروهایی که در جایگاه خویش قرار ندارد

 ۷) سرمایه گذاری بنیانگذاران و مدیران روی خود و سرمایه های انسانی سازمان

 نتیجه اینکه اگر مدیریت کلان سازمان و بنیانگذاران آن سازمان و کسب وکار ابتدا بر روی خود سرمایه گذاری نکنند و مهارت‌های لازم مدیریت منابع انسانی را فرا نگیرند، هر اقدامی در سازمان سرانجامی جز شکست نخواهد داشت،این سازمان ها به حد قد بنیانگذاران و مدیران عمر رشد میکنند و هیچ وقت این سازمان‌ها بلند نخواهد شد. وقتی تفکر سازمانی بر پایه کنترل هر چه بیشتر است نتیجه چیزی غیر از آن نخواهد بود،که چرخ دنده اصلی سازمان و مدیریت ارشد آن تا وقتی که نگاه مدیریت و بنیانگذاران سازمان کنترل بیشتر از جهت ارضا نیاز قدرت باشد این سازمان رشد و پیشرفت نخواهد کرد.

ارسال یک پاسخ

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.