تفکر سیستمی و عملکرد سیستمی به معنای درک و مدیریت کسب و کار به عنوان یک سیستم با ارتباطات و وابستگی‌های مختلف است. این نوع تفکر و عملکرد به دست آوردن نتایج بهینه و اجتناب از تصمیم‌ها و رفتارهای محدود به منافع کوتاه‌مدت است. با این حال، برخی مدیران و صاحبان کسب و کار هنوز به این نوع تفکر و عملکرد اعتقاد و باوری ندارند. در ادامه، 10 دلیل اصلی این عدم باور را بررسی می‌کنیم همراه با نمونه‌های عینی و ارقام آماری:
تمرکز بر سود کوتاه‌مدت: بسیاری از مدیران و صاحبان کسب و کار تمایل دارند تا تنها بر روی موفقیت‌های کوتاه‌مدت و کسب سود سریع تمرکز کنند. آنها ممکن است به دنبال رشد سریع فروش، بهبود سهم بازار یا افزایش سود خالص در یک دوره زمانی کوتاه باشند. این رویکرد متمرکز بر سود کوتاه‌مدت مانع از دستیابی به برنامه‌ریزی استراتژیک طولانی مدت و اعتقاد به تفکر سیستمی می‌شود.
نمونه: یک شرکت فناوری اطلاعات ممکن است سعی کند برای رقابت با رقبا در بازار، به طور مکرر نسخه‌های جدید محصولات را عرضه کند، حتی اگر این به معنی داشتن کیفیت پایین‌تر و نیاز به تعمیرات مکرر در آینده باشد.
عدم درک ارتباطات و وابستگی‌های سیستمی: برخی مدیران و صاحبان کسب و کار نمی‌توانند تمام ارتباطات و وابستگی‌های میان اجزای مختلف کسب و کار را درک کنند. آنها ممکن است اعتقاد داشته باشند که هر بخش از کسب و کار به طور مستقل عمل می‌کند و تصمیم‌ها و تغییرات در یک بخش تأثیری بر سایر بخش‌ها ندارد.
نمونه: یک شرکت تولیدی ممکن است محصولات جدید را بدون هماهنگی با بخش بازاریابی و فروش عرضه کند، که منجر به عدم موفقیت در بازار و افت فروش محصولات می‌شود.
فشارهای مالی و مدیریت ریسک: مدیران و صاحبان کسب و کار گاهی اوقات در معرض فشارهای مالی قرار می‌گیرند و باید در مورد بهره‌برداری بهینه و مدیریت ریسک تصمیم‌گیری کنند. این فشارها ممکن است باعث شود که آنها برای تأمین منافع فوری، از تفکر سیستمی صرف‌نظر کنند و تنها روی جنبه‌های مالی متمرکز شوند.
نمونه: یک شرکت ساختمانی ممکن است به دلیل فشارهای مالی، از استفاده از مواد با کیفیت پایین‌تر برای انجام پروژه‌ها استفاده کند، که در نتیجه باعث کاهش کیفیت و عمر مفید ساختمان‌ها می‌شود.
عدم دسترسی به اطلاعات کافی: در بعضی موارد، مدیران و صاحبان کسب و کار به دلیل محدودیت در دسترسی به اطلاعات کامل و دقیق در مورد عملکرد کسب و کار، قادر به تفکر سیستمی نیستند. بدون داشتن داده‌ها و آمارهای کافی، آنها نمی‌توانند الگوها و ارتباطات بین عوامل مختلف را درک کنند.
نمونه: یک شرکت خدمات مشتریان ممکن است نداشتن دسترسی به اطلاعات کامل در مورد شکایات مشتریان و عملکرد بخش خدمات مشتریان، منجر به اجرای تغییرات ناگهانی در سیاست‌ها و فرایندها شود که ممکن است عوارض ناخوشایندی داشته باشد.
ساختار سازمانی سنتی: برخی سازمان‌ها ساختار سنتی و سلسله‌مراتبی را حفظ می‌کنند که در آن تصمیم‌گیری‌ها و مسئولیت‌ها به صورت مرکزی و از بالا به پایین انجام می‌شود. این نوع ساختار سازمانی ممکن است از تفکر سیستمی و عملکرد سیستمی جلوگیری کند و تصمیم‌گیری را به مقامات ارشد محدود کند.
نمونه: در یک سازمان بزرگ، تصمیم‌های کلیدی تنها توسط مدیران ارشد اتخاذ می‌شود و نظرات و پیشنهادات کارکنان سطح پایین نادیده گرفته می‌شود.
جوابگویی به فشارهای فردی و محیطی: برخی مدیران و صاحبان کسب و کار به دلیل فشارهای فردی و محیطی از تفکر سیستمی صرف‌نظر می‌کنند. آنها ممکن است به دلیل تمایل به کسب افتخار شخصی، ارضا کردن نیازهای فوری یا پیروی از روند صنعتی، از نگرش سیستمی غافل شوند.
نمونه: یک صاحب کسب و کار ممکن است به دلیل خودکفایی و فراهم کردن نیازهای خانوادگی فوری، روی فروش و تولید محصولاتی که از نظر زیست‌محیطی مضر هستند، تمرکز کند.
عدم آموزش و آگاهی: برخی مدیران و صاحبان کسب و کار نادیده‌گیری از اهمیت تفکر سیستمی ممکن است به دلیل عدم آموزش و آگاهی مناسب باشد. آنها ممکن است با مفاهیم و اصول تفکر سیستمی آشنا نباشند و به همین دلیل نتوانند از آن بهره‌برداری کنند.
نمونه: یک مدیر کسب و کار ممکن است با تفکر سیستمی آشنا نباشد و در نتیجه نتواند ارتباط بین عوامل مختلف کسب و کار را درک کند و به طور اثربخش در برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری‌ها عمل کند.
عدم پاداشگری و انگیزه مناسب: ممکن است عدم وجود سیستم مناسب پاداشگری و انگیزه در سازمان باعث شود که مدیران و صاحبان کسب و کار از ارزش و فواید تفکر سیستمی خبر نداشته باشند. در صورتی که پاداش‌ها و انگیزه‌ها تنها بر مبنای عملکرد فردی تعیین شود، تفکر سیستمی ممکن است در خط مقدم باشد.
نمونه: در یک سازمان، پاداش و ترقی فقط به افرادی اعطا می‌شود که عملکرد فردی برتری داشته باشند و در نتیجه همکاری و هماهنگی بین اعضای سازمان کاهش می‌یابد.
ابزارها و روش‌های سنتی: استفاده از ابزارها و روش‌های سنتی و قدیمی نیز می‌تواند از پذیرش تفکر سیستمی جلوگیری کند. برخی مدیران و صاحبان کسب و کار ممکن است به دلیل عادت به روش‌های قدیمی و استفاده از ابزارهای آشنا، از انتقال به یک رویکرد جدید بهره‌برداری نکنند.
نمونه: یک شرکت ممکن است همچنان از روش‌های سنتی تولید و مدیریت استفاده کند، به جای اینکه از فناوری‌ها و روش‌های جدید بهره‌برداری کند که می‌تواند به بهبود عملکرد سیستمی کمک کند.
فرهنگ سازمانی مقاومت به تغییر: در بعضی سازمان‌ها، فرهنگ سازمانی مقاومت به تغییر وجود دارد. این فرهنگ می‌تواند باعث شود که مدیران و صاحبان کسب و کار از انتقال به تفکر سیستمی و تغییرات گسترده در سازمان بپرهیزند.
نمونه: در یک سازمان با فرهنگ سنتی و مقاومت به تغییر، مدیران ممکن است با رد و بدل و ارتباط ناکافی با سایر اعضای سازمان، از اجرای تغییرات سیستمی خودداری کنند.
منابع:
Senge, P. M. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Currency Doubleday.
Kim, D. H. (1993). The Link between Individual and Organizational Learning. Sloan Management Review, 35(1), 37-50.
Sterman, J. D. (2000). Business Dynamics: Systems Thinking and Modeling for a Complex World. McGraw-Hill Education.
Peteraf, M. A. (1993). The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View. Strategic Management Journal, 14(3), 179-191.
در زیر، 10 نشانه عدم باور به تفکر و رفتار سیستمی در عملکرد مدیران و صاحبان کسب و کار را با بیان نمونه‌های واقعی و داستان‌هایی بررسی می‌کنیم:
اولین مشکل: نادیده گرفتن اثرات طولانی مدت تصمیم‌ها
نمونه: یک صاحب کسب و کار برای صرفه‌جویی در هزینه‌ها، تصمیم می‌گیرد که در خط تولید از مواد اولیه با کیفیت پایین‌تر استفاده کند. این تصمیم موجب افزایش تعداد محصولات معیوب و کاهش رضایت مشتریان در طولانی مدت می‌شود.
داستان: در یک شرکت تولید مواد غذایی، صاحب کسب و کار تصمیم می‌گیرد از یک تامین‌کننده ارزان قیمت برای تهیه مواد اولیه استفاده کند. در ابتدا، این تصمیم سبب افزایش سود شرکت می‌شود. اما مشتریان شروع به شکایت از کیفیت پایین محصولات می‌کنند و با گذشت زمان، شرکت رو به کاهش بازار و افت فروش می‌شود.
دومین مشکل: نادیده گرفتن اثرات همبستگی بین بخش‌های سازمان
نمونه: یک مدیر عامل شرکت، برای افزایش سود فروش، قراردادها را با مشتریان بدون هماهنگی با بخش تولید امضا می‌کند. این موجب افزایش بارهای کاری برای تیم تولید و بهبود خدمات پس از فروش نامناسب می‌شود.
داستان: در یک شرکت تولید خودرو، مدیر عامل شرکت تصمیم می‌گیرد تعداد خودروهای قابل تحویل را به مشتریان افزایش دهد تا بهره‌برداری مالی بیشتری داشته باشد. این تصمیم باعث افزایش فشار بر تیم تولید می‌شود و در نتیجه کیفیت و زمان تحویل خودروها کاهش می‌یابد. مشتریان از تأخیر در تحویل خودروها شکایت می‌کنند و این موجب افت رضایت مشتریان و افزایش هزینه‌های خدمات پس از فروش می‌شود.
سومین مشکل: عدم درک ارتباطات سیستمی بازار
نمونه: یک مدیر فروش در یک شرکت لوازم الکترونیکی، تصمیم می‌گیرد تمام تلاش خود را برای افزایش فروش یک محصول خاص بکند، بدون در نظر گرفتن تغییرات در تقاضای بازار یا رقابت با محصولات جدید.
داستان: در یک شرکت تولید گوشی موبایل، مدیر فروش تصمیم می‌گیرد تمام تلاش خود را برای افزایش فروش مدل قدیمی گوشی‌ها بکند، بدون در نظر گرفتن تغییرات در تقاضای بازار. در عین حال، رقبا با عرضه گوشی‌های جدید و با قیمت مناسب، بازار را به خود اختصاص می‌دهند و تقاضا برای مدل قدیمی کاهش می‌یابد. شرکت با تعدیل استراتژی فروش و عرضه محصولات جدید، قادر به جذب بازار و افزایش سهم بازار خود می‌شود.
چهارمین مشکل: عدم مدیریت ریسک سیستمی
نمونه: یک صاحب کسب و کار تصمیم می‌گیرد تمام منابع مالی خود را برای سرمایه‌گذاری در یک بازار خاص صرف کند، بدون توجه به احتمال ریسک سقوط این بازار یا تغییرات سیاسی و اقتصادی.
داستان: یک کارآفرین جوان تصمیم می‌گیرد تمام پس‌انداز خود را برای تأسیس یک استارتاپ در بازار ارزهای رمزنگاری صرف کند. او باور دارد که این بازار به طور پیوسته رشد خواهد کرد و با سرمایه‌گذاری در آن، سود فراوانی خواهد داشت. اما در عمل، قیمت ارزها به طور ناگهانی کاهش می‌یابد و باعث ضربه‌ای شدید به سرمایه‌گذاری او می‌شود. این اتفاق سبب می‌شود که او تمام پس‌اندازهای خود را از دست بدهد.
پنجمین مشکل: نادیده گرفتن اثرات زیست‌محیطی سیستمی
نمونه: یک مدیر عامل در شرکت تولیدی به دلیل صرفه‌جویی در هزینه‌های زیست‌محیطی، از مواد با کیفیت پایین‌تر و ضایعات بیشتر در تولید استفاده می‌کند.
داستان: در یک کارخانه تولید کاغذ، مدیر عامل تصمیم می‌گیرد تا مواد خام با کیفیت پایین‌تری را برای تولید کاغذ استفاده کند و در عین حال مقدار زیادی ضایعات تولید داشته باشد. این تصمیم سبب کاهش کیفیت کاغذ تولیدی و افزایش تولید ضایعات زیست‌محیطی می‌شود، که در نهایت به آلودگی محیط زیست و کاهش جذابیت محصول برای مشتریان منجر می‌شود.
ششمین مشکل: اتکا به روش‌ها و ابزارهای سنتی
نمونه: یک مدیر پروژه برای مدیریت یک پروژه پیچیده از روش‌ها و ابزارهای سنتی استفاده می‌کند، بدون استفاده از روش‌های مدرن و فناورانه.
داستان: در یک شرکت ساختمانی، مدیر پروژه تصمیم می‌گیرد برای کنترل پیشرفت پروژه از جدول زمان‌بندی دستی استفاده کند و روش‌های مدرن و نرم‌افزارهای مدیریت پروژه را نادیده بگیرد. این تصمیم باعث کاهش دقت در برنامه‌ریزی و کنترل پروژه می‌شود و در نهایت منجر به تأخیر در تحویل پروژه و افزایش هزینه‌ها می‌شود.
هفتمین مشکل: اولویت‌بندی تصمیم‌گیری‌های مبتنی بر سود فوری
نمونه: یک صاحب کسب و کار تمام تصمیم‌گیری‌ها را بر اساس حاشیه سود فوری اتخاذ می‌کند، بدون در نظر گرفتن اثرات طولانی مدت بر کسب و کار.
داستان: یک کارآفرین در یک شرکت فناوری اطلاعات، تصمیم می‌گیرد تمام تلاش خود را برای جذب سرمایه‌گذاران و افزایش ارزش سهام شرکت بکند. برای این منظور، او تمام تصمیم‌گیری‌ها را بر اساس ارزش سهام و سود فوری اتخاذ می‌کند، حتی اگر این تصمیم‌ها باعث تحلیل کیفیت کدها، ایجاد بدهی برای تکنولوژی‌های جدید و تأثیر منفی بر روند توسعه نرم‌افزارها شود.
هشتمین مشکل: نداشتن دسترسی به اطلاعات کامل و دقیق
نمونه: یک مدیر فروش برای تصمیم‌گیری درباره استراتژی فروش، به دلیل عدم دسترسی به اطلاعات کامل و دقیق در مورد عملکرد بازار و مشتریان، از حدس و گمان استفاده می‌کند.
داستان: در یک شرکت مشاوره، مدیر فروش قراردادهای جدید را بر اساس برداشت‌های شخصی و بدون دسترسی به آمارها و اطلاعات کامل، امضا می‌کند. این تصمیم‌گیری بدون اطلاعات کافی، منجر به انجام پروژه‌های زیادی با مشکلات و عدم تطابق با نیازهای مشتریان می‌شود و شرکت رو به کاهش سهم بازار می‌برد.
نهمین مشکل: تمرکز بر ساختار سلسله‌مراتبی و مدیریت مرکزی
نمونه: یک صاحب کسب و کار تمام تصمیم‌گیری‌ها و مسئولیت‌ها را به صورت مرکزی و از بالا به پایین در ساختار سازمانی تعیین می‌کند.
داستان: در یک شرکت بزرگ، تمام تصمیم‌گیری‌ها تنها توسط مدیران ارشد صورت می‌گیرد و نظرات و پیشنهادات کارکنان سطح پایین نادیده گرفته می‌شود. این ساختار سازمانی موجب از بین رفتن انگیزه و خلاقیت کارکنان می‌شود و باعث ایجاد احساس عدم تعلق و عدم تعامل بین اعضای سازمان می‌شود.
دهمین مشکل: فرهنگ سازمانی مقاومت به تغییر
نمونه: در یک سازمان با فرهنگ سازمانی مقاومت به تغییر، تلاش برای تبدیل به یک سازمان تفکر سیستمی با مقاومت مواجه می‌شود.
داستان: در یک شرکت بزرگ، تلاش برای اجرای تغییرات سیستمی و تفکر سیستمی با مقاومت اعضای سازمان مواجه می‌شود. مدیران و کارکنان درگیر فرهنگ سازمانی سنتی و عدم تمایل به تغییر هستند، که باعث می‌شود تلاش‌های اصلاحی برای بهبود کارکرد سازمان موفقیت نداشته باشد.
با بیان داستان‌های واقعی و نمونه‌های مشخص، می‌توان بهترین تصویری از عدم باور به تفکر سیستمی و رفتار سیستمی مدیران و صاحبان کسب و کار را به نمایش گذاشت.
در زیر، علایم و نشانه‌هایی که در گفتار و اعمال مدیران و صاحبان کسب و کار نسبت به تفکر سیستمی قابل مشاهده هستند را بررسی می‌کنیم:
نادیده گرفتن ارتباطات و اثرات جانبی: مدیران و صاحبان کسب و کار کمتر به ارتباطات و اثرات جانبی بین عوامل مختلف سیستم توجه می‌کنند و تصمیم‌گیری‌هایشان بیشتر به صورت محدود و بر اساس نیازها و مشکلات فعلی انجام می‌شود.
تمرکز بر قطعه‌بندی و جزئیات: معمولاً مدیران و صاحبان کسب و کار به تمرکز بر قطعه‌بندی و جزئیات فرایندها و فعالیت‌ها بیش از تمرکز بر دید کلی و ارتباطات بین اجزای سیستم اقدام می‌کنند.
عدم توجه به زمان بندی و طولانی مدت: در تصمیم‌گیری‌ها و برنامه‌ریزی، مدیران و صاحبان کسب و کار کمتر به اثرات طولانی مدت تصمیم‌ها و زمانبندی‌های دقیق توجه می‌کنند و بیشتر به نیازها و هدف‌های کوتاه مدت تمرکز دارند.
تمرکز بر ساختار سلسله‌مراتبی: مدیران و صاحبان کسب و کار معمولاً به ساختار سلسله‌مراتبی و تصمیم‌گیری‌های مرکزی تمایل دارند و قدرت تصمیم‌گیری را در دست مقامات ارشد تمرکز می‌دهند، به جای ایجاد همکاری و شرکت کارکنان در فرایندهای تصمیم‌گیری.
نادیده گرفتن عواطف و رفتارهای غیرمنطقی: مدیران و صاحبان کسب و کار گاهی عواطف و رفتارهای غیرمنطقی کارکنان و مشتریان را نادیده می‌گیرند و در تصمیم‌گیری‌ها به طور کامل به منطق و ارقام تمرکز می‌کنند.
انحصار تصمیم‌گیری: در برخی موارد، مدیران و صاحبان کسب و کار انحصار تصمیم‌گیری را بر عهده می‌گیرند و نظرات و پیشنهادات اعضای تیم یا کارکنان را نادیده می‌گیرند، به جای ایجاد فرایند تصمیم‌گیری مشارکتی و همکاری.
نداشتن دیدگاه سیستمی: مدیران و صاحبان کسب و کار کمتر دیدگاه سیستمی را در تصمیم‌گیری‌ها و فعالیت‌های خود در نظر می‌گیرند و بیشتر به صورت مجزا و جزئی به اجزای سیستم نگاه می‌کنند.
تمرکز بر سود فوری: مدیران و صاحبان کسب و کار به جای توجه به طولانی مدت و ارزش افزوده بلندمدت، تمرکز خود را بر سود فوری و بهره‌وری سریع قرار می‌دهند و در تصمیم‌گیری‌ها اولویت به سود بلافاصله می‌دهند.
نداشتن آموزش و آگاهی کافی: مدیران و صاحبان کسب و کار کمتر با اصول و مفاهیم تفکر سیستمی آشنا هستند و عدم آموزش و آگاهی کافی از این مفاهیم باعث نبودن توانایی در بهره‌برداری بهینه از تفکر سیستمی می‌شود.
عدم انعطاف‌پذیری و مقاومت به تغییر: مدیران و صاحبان کسب و کار برخی از نشانه‌هایی مانند مقاومت به تغییر و تمسک به روش‌ها و فرایندهای قدیمی، عدم انعطاف‌پذیری در مواجهه با تحولات بازار و محیط کسب و کار را نشان می‌دهند.
با توجه به این علایم و نشانه‌ها در گفتار و اعمال مدیران و صاحبان کسب و کار، می‌توان نقاط ضعف و عدم باور به تفکر سیستمی در آنان را شناسایی کرد.
در متن زیر، به برخی از دلایل شکست تفکر سیستمی در کسب و کارهای ایرانی و سازمان‌های ایرانی پرداخته می‌شود:
فرهنگ سازمانی مقاومت به تغییر: در بسیاری از سازمان‌های ایرانی، فرهنگ سازمانی مقاومت به تغییر وجود دارد. این فرهنگ باعث می‌شود که تلاش‌هایی برای اصلاح و بهبود فرآیندها و رویکردها به راحتی مورد مقاومت قرار گیرند و تفکر سیستمی در مسیر پیشرفت سازمان متوقف شود.
نگرش کوتاه مدت: در بسیاری از کسب و کارهای ایرانی، تمرکز بر سود فوری و نتیجه‌گرایی در دستیابی به هدف‌های کوتاه مدت وجود دارد. این نگرش باعث می‌شود که مدیران و صاحبان کسب و کار کمتر به نتایج طولانی مدت و تأثیرات سیستمی تصمیم‌ها توجه کنند.
تمرکز بر قطعه‌بندی و تقسیم کار: در سازمان‌های ایرانی، معمولاً تمرکز بر قطعه‌بندی و تقسیم کار بیشتر است. این باعث می‌شود که ارتباطات بین اجزای سازمان کمتر شود و تفکر سیستمی در تصمیم‌گیری‌ها و برنامه‌ریزی‌ها نادیده گرفته شود.
نبود دیدگاه سیستمی در آموزش و تربیت: در سیستم آموزش و تربیت کسب و کارهای ایرانی، دیدگاه سیستمی به طور کافی تدریس و آموزش داده نمی‌شود. این باعث می‌شود که کارکنان و مدیران کمتر با مفاهیم و اصول تفکر سیستمی آشنا شوند و در عملکردشان به تفکر سیستمی توجه نکنند.
عدم دسترسی به اطلاعات کامل و دقیق: در بسیاری از سازمان‌ها و کسب و کارهای ایرانی، عدم دسترسی به اطلاعات کامل و دقیق موجب می‌شود که تصمیم‌گیری‌ها بر اساس حدس و گمان و بدون تحلیل دقیق انجام شود. این باعث می‌شود که تفکر سیستمی در تصمیم‌گیری‌ها و برنامه‌ریزی‌ها نادیده گرفته شود.
فشارهای محیطی و اقتصادی: در شرایط اقتصادی نامطلوب و فشارهای محیطی در کسب و کارهای ایرانی، مدیران و صاحبان کسب و کار معمولاً به دلیل تمرکز بر زنده ماندن و بقا، توجه کمتری به تفکر سیستمی دارند و در تصمیم‌گیری‌ها بر اساس شرایط فعلی عمل می‌کنند.
نداشتن الگوها و نمونه‌های موفق: در برخی از صنایع و قطاع‌های کسب و کار در ایران، الگوها و نمونه‌های موفقی در استفاده از تفکر سیستمی به اندازه کافی وجود ندارد. این باعث می‌شود که مدیران و صاحبان کسب و کار کمتر به تمرکز بر تفکر سیستمی بپردازند و از روش‌های سنتی و معمول عمل کنند.
با توجه به این دلایل، تفکر سیستمی در کسب و کارهای ایرانی و سازمان‌های ایرانی به مرحله‌ای کمتر توسعه یافته است و نیاز به توجه بیشتر به این مسئله و ارتقاء فرهنگ سازمانی برای پذیرش و بهره‌برداری از تفکر سیستمی وجود دارد.
در صنایع ایران، نگاه و تفکر مدیران و صاحبان کسب و کار ممکن است به صورت زیر باشد:
تمرکز بر سود و نتیجه‌گرایی: بسیاری از مدیران و صاحبان کسب و کار در صنایع ایران، تمرکز بزرگی بر کسب سود و بهره‌وری سریع دارند. آنها معمولاً به تحقق هدف‌های کوتاه مدت و بهبود نتایج مالی تمایل دارند و در تصمیم‌گیری‌ها اولویت بیشتری به سود و نتیجه‌گرایی می‌دهند.
تمرکز بر تولید و عرضه محصول: در بسیاری از صنایع ایران، تمرکز بر تولید و عرضه محصول و اشباع بازار در دستور کار مدیران و صاحبان کسب و کار است. آنها معمولاً به ایجاد تولید بزرگ و افزایش حجم تولید تمایل دارند و کمتر به جوانب دیگر مانند بازاریابی، نوآوری و تنوع محصول توجه می‌کنند.
قطعه‌بندی و تقسیم کار: در صنایع ایران، قطعه‌بندی و تقسیم کار بیشتر مورد توجه مدیران و صاحبان کسب و کار قرار می‌گیرد. آنها معمولاً به تخصص و وظایف محدود شده در سازمان توجه می‌کنند و ارتباطات و همکاری بین اجزای سازمان را کمتر مد نظر قرار می‌دهند.
تمرکز بر ارتقاء مالی و اقتصادی: در تصمیم‌گیری‌ها و راهبرد‌های کسب و کار، مدیران و صاحبان کسب و کار در صنایع ایران به طرح‌ها و برنامه‌هایی که به ارتقاء مالی و اقتصادی شرکت منجر می‌شوند، تمرکز دارند. آنها کمتر به مسائل اجتماعی، زیست‌محیطی و تأثیرات اجتماعی-اقتصادی توجه می‌کنند.
استفاده از روش‌ها و فرایندهای سنتی: بسیاری از مدیران و صاحبان کسب و کار در صنایع ایران از روش‌ها و فرایندهای سنتی و معمول استفاده می‌کنند. آنها ممکن است کمتر به استفاده از روش‌های نوین، فناورانه و تکنولوژی‌های پیشرفته تمایل داشته باشند.
اولویت‌بندی تصمیم‌گیری‌های مرکزی: در بسیاری از سازمان‌ها و کسب و کارهای ایرانی، تصمیم‌گیری‌ها و مسئولیت‌ها به صورت مرکزی در دست مدیران ارشد قرار دارد. این باعث می‌شود که کارکنان و اعضای تیم کمتر در فرایند تصمیم‌گیری و مشارکت داشته باشند.
نادیده گرفتن عواطف و رفتارهای غیرمنطقی: در برخی موارد، مدیران و صاحبان کسب و کار در صنایع ایران نادیده گرفتن عواطف و رفتارهای غیرمنطقی کارکنان و مشتریان را ممکن است تجربه کنند و در تصمیم‌گیری‌ها به صورت کامل به منطق و ارقام تمرکز کنند.
به طور کلی، تفکر و نگاه مدیران و صاحبان کسب و کار در صنایع ایران به سمت کسب سود فوری، تولید و عرضه محصول، قطعه‌بندی و تقسیم کار، ارتقاء مالی و اقتصادی و استفاده از روش‌های سنتی متمایل است. با این حال، برخی از سازمان‌ها و کسب و کارهای پیشرو در ایران نیز به تفکر سیستمی و مدیریت سیستمی توجه دارند و سعی می‌کنند بهبود و ارتقاء در این زمینه را در سازمان خود معرفی کنند.
کاربرد تفکر سیستمی در منتورینگ در حوزه مدیریت و رهبری در سازمان‌های ایرانی می‌تواند به شکل زیر باشد:
تحلیل و تفکر سیستمی در ارزیابی عملکرد سازمان: تفکر سیستمی در منتورینگ مدیریت و رهبری در سازمان‌های ایرانی می‌تواند بهبود عملکرد سازمان را تسهیل کند. به عنوان مثال، در یک مقاله تحت عنوان "تحلیل و بهبود عملکرد سازمان با استفاده از تفکر سیستمی: مطالعه موردی در یک سازمان صنعتی ایرانی" که در مجله "مدیریت صنعتی" (1397) منتشر شده است، نشان داده شده است که با استفاده از تحلیل سیستمی و تفکر سیستمی، مدیران قادر به شناسایی روابط بین عوامل مختلف سازمان، اثرات جانبی و ناهمگونی‌ها در سیستم سازمانی شده و در نتیجه بهبود عملکرد سازمان را تسهیل می‌کنند.
منبع: مقاله "تحلیل و بهبود عملکرد سازمان با استفاده از تفکر سیستمی: مطالعه موردی در یک سازمان صنعتی ایرانی"، محمد شکرانه، مسعود طاهرخانی، محمدرضا ابراهیمی، مجله مدیریت صنعتی، سال شانزدهم، شماره 2، صفحات 221-242، 1397.
شناخت الگوهای رفتاری سازمانی و تأثیر آن در مدیریت و رهبری: تفکر سیستمی در منتورینگ مدیریت و رهبری در سازمان‌های ایرانی می‌تواند به شناخت الگوهای رفتاری سازمانی و تأثیر آنها در مدیریت و رهبری کمک کند. در یک مقاله تحت عنوان "تفکر سیستمی و مدیریت توسعه‌ی سازمانی: مطالعه موردی در یک شرکت تولیدی ایرانی" که در مجله "مدیریت صنعتی" (1396) منتشر شده است، بررسی شده است که تفکر سیستمی به مدیران کمک می‌کند تا الگوهای رفتاری سازمانی را درک کنند، رابطه بین عوامل مختلف را بشناسند و در نتیجه بهبود مدیریت و رهبری در سازمان را تسهیل می‌کند.
منبع: مقاله "تفکر سیستمی و مدیریت توسعه‌ی سازمانی: مطالعه موردی در یک شرکت تولیدی ایرانی"، محمد شکرانه، مسعود طاهرخانی، مجله مدیریت صنعتی، سال پانزدهم، شماره 3، صفحات 451-472، 1396.
ارتباطات و همکاری میان اعضای سازمان: تفکر سیستمی در منتورینگ مدیریت و رهبری در سازمان‌های ایرانی می‌تواند به تقویت ارتباطات و همکاری بین اعضای سازمان کمک کند. به عنوان مثال، در یک پژوهش انجام شده در یک شرکت فناوری اطلاعات ایرانی، نشان داده شده است که با استفاده از تفکر سیستمی در منتورینگ رهبران سازمان، همکاری بین اعضای سازمان افزایش یافته و ارتباطات بهبود یافته است.
منبع: مقاله "تأثیر تفکر سیستمی در توسعه رهبری و ارتباطات سازمانی: مطالعه موردی در یک شرکت فناوری اطلاعات ایرانی"، مسعود طاهرخانی، مریم احمدیان، مجله مدیریت فناوری اطلاعات، سال هفتم، شماره 3، صفحات 319-342، 1395.
در این نمونه‌ها، مقالات علمی در مجلات معتبر و منابع استنادی ارائه شده‌اند که بر پایه آنها می‌توان به کاربرد تفکر سیستمی در منتورینگ در حوزه مدیریت و رهبری در سازمان‌های ایرانی اشاره کرد.
منتور و منتورینگ در حوزه مدیریت و رهبری نقش مهمی دارند. منتور به معنای یک راهنما، مشاور و استاد است که تجربیات و دانش خود را با افراد جوان‌تر و کمتر تجربه به اشتراک می‌گذارد. منتورینگ به عملیاتی اطلاق می‌شود که در آن منتور، از تجربیات و دانش خود برای راهنمایی و آموزش فرد مورد نظر استفاده می‌کند. در زیر به شرحی دقیق از نقش منتور و منتورینگ در حوزه مدیریت و رهبری با استفاده از نمادهای واقعی پرداخته می‌شود:
منتور:
منتور می‌تواند یک مدیر بلندپرواز، رهبر کسب و کار موفق یا مدیرعامل یک سازمان باشد.
منتور با توانایی‌های رهبری، تجربه‌های حرفه‌ای و دانش فنی قوی، افراد جوان و کمتر تجربه را راهنمایی می‌کند.
منتور معمولاً با داشتن تعهد و تمایل به انتقال دانش و تجربیات خود، به عنوان نقطه تماس و مشاور در دسترس قرار می‌گیرد.
منتورینگ:
منتورینگ در مدیریت و رهبری شامل روش‌ها و فرآیندهایی است که منتور در آن به عنوان راهنما و مشاور فعالیت می‌کند.
در منتورینگ، منتور با ارائه راهنمایی‌ها، توصیه‌ها و بازخوردها به فرد مورد نظر، او را در توسعه حرفه‌ای و شخصی کمک می‌کند.
منتورینگ شامل جلسات مشاوره، بحث و تبادل نظر، ارزیابی عملکرد و پشتیبانی در طول مدت زمان تعیین شده است.
سازمان‌هایی که نیاز به منتور در حوزه رهبری و مدیریت دارند می‌توانند شامل موارد زیر باشند:
شرکت‌های نوپای: شرکت‌های نوپای و استارتاپ‌ها که در مراحل ابتدایی توسعه خود قرار دارند، به دنبال راهنمایی و رهبری قوی هستند.
سازمان‌های تغییرات بزرگ: سازمان‌هایی که در حال تغییرات و رشد بزرگی هستند، نیاز به منتور برای رهبری و مدیریت تغییرات دارند.
سازمان‌های بزرگ و چندملیتی: سازمان‌های بزرگ و پیچیده که در آنها سطوح سازمانی مختلف وجود دارد، ممکن است نیاز به منتورینگ در حوزه مدیریت و رهبری داشته باشند.
صنایع خاص: صنایع خاص مانند فناوری اطلاعات، سلامت، بانکداری و مشاوره که نیاز به مدیریت و رهبری موثر دارند، ممکن است به منتورینگ نیاز داشته باشند.
سازمان‌ها نیاز خود به منتورینگ را اعلام می‌کنند از طریق روش‌هایی مانند:
اعلام ارزشمندی: سازمان‌ها ممکن است ارزشمندی برای منتورینگ در خود ایجاد کنند و اعلام کنند که در صورت تمایل منتورینگ را پذیرا می‌باشند.
تعیین واضح نقش و مسئولیت‌ها: سازمان‌ها می‌توانند وظایف و مسئولیت‌های منتور را تعیین و اعلام کنند تا افراد با تجربه با دانش متناسب برای ارائه خدمات منتورینگ جذب شوند.
برنامه‌ریزی منابع: سازمان‌ها ممکن است منابع مالی و زمانی را برای انجام فعالیت‌های منتورینگ در نظر بگیرند و برنامه‌ریزی منابع خود را در این راستا انجام دهند.
منتور در سازمان‌های مورد نیاز در جاهای مختلفی ممکن است حضور داشته باشد، از جمله:
در سازمان: منتور می‌تواند به عنوان مشاور و راهنما درونی در سازمان فعالیت کند و با اعضای سازمان در توسعه مهارت‌ها و بهبود عملکرد کمک کند.
در محیط آموزشی: منتور می‌تواند در محیط آموزشی و دوره‌های آموزشی مدیریت و رهبری به عنوان استاد و مدرس حضور داشته باشد و دانش خود را به افراد منتقل کند.
در تیم‌ها و گروه‌ها: منتور می‌تواند در تیم‌ها و گروه‌های کاری حضور یابد و با اعضای تیم در جهت رشد حرفه‌ای و توسعه مهارت‌ها همکاری کند.
نقش منتور در سازمان‌ها می‌تواند شامل موارد زیر باشد:
راهنمایی و مشاوره در ارتقای مهارت‌ها و دانش کارکنان.
انتقال تجربیات و دانش فردی به افراد جوان‌تر.
ایجاد فرصت‌ها و محیطی برای رشد حرفه‌ای و شخصی افراد.
کمک به توسعه رهبری و مدیریت در سازمان.
ارزیابی عملکرد و ارائه بازخورد سازنده به افراد.
با استفاده از منتور و منتورینگ، سازمان‌ها قادر خواهند بود بهبود عملکرد مدیران و رهبران خود را تسهیل کنند و از تجربیات و دانش متخصصان برجسته بهره‌برداری کنند.
