علایم و نشانه‌هایی که در گفتار و اعمال مدیران و صاحبان کسب و کار نسبت به تفکر سیستمی قابل مشاهده است
نادیده گرفتن ارتباطات و اثرات جانبی: مدیران و صاحبان کسب و کار کمتر به ارتباطات و اثرات جانبی بین عوامل مختلف سیستم توجه می‌کنند و تصمیم‌گیری‌هایشان بیشتر به صورت محدود و بر اساس نیازها و مشکلات فعلی انجام می‌شود.
تمرکز بر قطعه‌بندی و جزئیات: معمولاً مدیران و صاحبان کسب و کار به تمرکز بر قطعه‌بندی و جزئیات فرایندها و فعالیت‌ها بیش از تمرکز بر دید کلی و ارتباطات بین اجزای سیستم اقدام می‌کنند.
عدم توجه به زمان بندی و طولانی مدت: در تصمیم‌گیری‌ها و برنامه‌ریزی، مدیران و صاحبان کسب و کار کمتر به اثرات طولانی مدت تصمیم‌ها و زمانبندی‌های دقیق توجه می‌کنند و بیشتر به نیازها و هدف‌های کوتاه مدت تمرکز دارند.
تمرکز بر ساختار سلسله‌مراتبی: مدیران و صاحبان کسب و کار معمولاً به ساختار سلسله‌مراتبی و تصمیم‌گیری‌های مرکزی تمایل دارند و قدرت تصمیم‌گیری را در دست مقامات ارشد تمرکز می‌دهند، به جای ایجاد همکاری و شرکت کارکنان در فرایندهای تصمیم‌گیری.
نادیده گرفتن عواطف و رفتارهای غیرمنطقی: مدیران و صاحبان کسب و کار گاهی عواطف و رفتارهای غیرمنطقی کارکنان و مشتریان را نادیده می‌گیرند و در تصمیم‌گیری‌ها به طور کامل به منطق و ارقام تمرکز می‌کنند.
انحصار تصمیم‌گیری: در برخی موارد، مدیران و صاحبان کسب و کار انحصار تصمیم‌گیری را بر عهده می‌گیرند و نظرات و پیشنهادات اعضای تیم یا کارکنان را نادیده می‌گیرند، به جای ایجاد فرایند تصمیم‌گیری مشارکتی و همکاری.
نداشتن دیدگاه سیستمی: مدیران و صاحبان کسب و کار کمتر دیدگاه سیستمی را در تصمیم‌گیری‌ها و فعالیت‌های خود در نظر می‌گیرند و بیشتر به صورت مجزا و جزئی به اجزای سیستم نگاه می‌کنند.
تمرکز بر سود فوری: مدیران و صاحبان کسب و کار به جای توجه به طولانی مدت و ارزش افزوده بلندمدت، تمرکز خود را بر سود فوری و بهره‌وری سریع قرار می‌دهند و در تصمیم‌گیری‌ها اولویت به سود بلافاصله می‌دهند.
نداشتن آموزش و آگاهی کافی: مدیران و صاحبان کسب و کار کمتر با اصول و مفاهیم تفکر سیستمی آشنا هستند و عدم آموزش و آگاهی کافی از این مفاهیم باعث نبودن توانایی در بهره‌برداری بهینه از تفکر سیستمی می‌شود.
عدم انعطاف‌پذیری و مقاومت به تغییر: مدیران و صاحبان کسب و کار برخی از نشانه‌هایی مانند مقاومت به تغییر و تمسک به روش‌ها و فرایندهای قدیمی، عدم انعطاف‌پذیری در مواجهه با تحولات بازار و محیط کسب و کار را نشان می‌دهند.
با توجه به این علایم و نشانه‌ها در گفتار و اعمال مدیران و صاحبان کسب و کار، می‌توان نقاط ضعف و عدم باور به تفکر سیستمی در آنان را شناسایی کرد.
دلایل شکست تفکر سیستمی در کسب و کارهای ایرانی و سازمان‌های ایرانی
فرهنگ سازمانی مقاومت به تغییر: در بسیاری از سازمان‌های ایرانی، فرهنگ سازمانی مقاومت به تغییر وجود دارد. این فرهنگ باعث می‌شود که تلاش‌هایی برای اصلاح و بهبود فرآیندها و رویکردها به راحتی مورد مقاومت قرار گیرند و تفکر سیستمی در مسیر پیشرفت سازمان متوقف شود.
نگرش کوتاه مدت: در بسیاری از کسب و کارهای ایرانی، تمرکز بر سود فوری و نتیجه‌گرایی در دستیابی به هدف‌های کوتاه مدت وجود دارد. این نگرش باعث می‌شود که مدیران و صاحبان کسب و کار کمتر به نتایج طولانی مدت و تأثیرات سیستمی تصمیم‌ها توجه کنند.
تمرکز بر قطعه‌بندی و تقسیم کار: در سازمان‌های ایرانی، معمولاً تمرکز بر قطعه‌بندی و تقسیم کار بیشتر است. این باعث می‌شود که ارتباطات بین اجزای سازمان کمتر شود و تفکر سیستمی در تصمیم‌گیری‌ها و برنامه‌ریزی‌ها نادیده گرفته شود.
نبود دیدگاه سیستمی در آموزش و تربیت: در سیستم آموزش و تربیت کسب و کارهای ایرانی، دیدگاه سیستمی به طور کافی تدریس و آموزش داده نمی‌شود. این باعث می‌شود که کارکنان و مدیران کمتر با مفاهیم و اصول تفکر سیستمی آشنا شوند و در عملکردشان به تفکر سیستمی توجه نکنند.
عدم دسترسی به اطلاعات کامل و دقیق: در بسیاری از سازمان‌ها و کسب و کارهای ایرانی، عدم دسترسی به اطلاعات کامل و دقیق موجب می‌شود که تصمیم‌گیری‌ها بر اساس حدس و گمان و بدون تحلیل دقیق انجام شود. این باعث می‌شود که تفکر سیستمی در تصمیم‌گیری‌ها و برنامه‌ریزی‌ها نادیده گرفته شود.
فشارهای محیطی و اقتصادی: در شرایط اقتصادی نامطلوب و فشارهای محیطی در کسب و کارهای ایرانی، مدیران و صاحبان کسب و کار معمولاً به دلیل تمرکز بر زنده ماندن و بقا، توجه کمتری به تفکر سیستمی دارند و در تصمیم‌گیری‌ها بر اساس شرایط فعلی عمل می‌کنند.
نداشتن الگوها و نمونه‌های موفق: در برخی از صنایع و قطاع‌های کسب و کار در ایران، الگوها و نمونه‌های موفقی در استفاده از تفکر سیستمی به اندازه کافی وجود ندارد. این باعث می‌شود که مدیران و صاحبان کسب و کار کمتر به تمرکز بر تفکر سیستمی بپردازند و از روش‌های سنتی و معمول عمل کنند.
با توجه به این دلایل، تفکر سیستمی در کسب و کارهای ایرانی و سازمان‌های ایرانی به مرحله‌ای کمتر توسعه یافته است و نیاز به توجه بیشتر به این مسئله و ارتقاء فرهنگ سازمانی برای پذیرش و بهره‌برداری از تفکر سیستمی وجود دارد.
نگاه و تفکر اغلب مدیران و صاحبان کسب و کار در ایران
تمرکز بر سود و نتیجه‌گرایی: بسیاری از مدیران و صاحبان کسب و کار در صنایع ایران، تمرکز بزرگی بر کسب سود و بهره‌وری سریع دارند. آنها معمولاً به تحقق هدف‌های کوتاه مدت و بهبود نتایج مالی تمایل دارند و در تصمیم‌گیری‌ها اولویت بیشتری به سود و نتیجه‌گرایی می‌دهند.
تمرکز بر تولید و عرضه محصول: در بسیاری از صنایع ایران، تمرکز بر تولید و عرضه محصول و اشباع بازار در دستور کار مدیران و صاحبان کسب و کار است. آنها معمولاً به ایجاد تولید بزرگ و افزایش حجم تولید تمایل دارند و کمتر به جوانب دیگر مانند بازاریابی، نوآوری و تنوع محصول توجه می‌کنند.
قطعه‌بندی و تقسیم کار: در صنایع ایران، قطعه‌بندی و تقسیم کار بیشتر مورد توجه مدیران و صاحبان کسب و کار قرار می‌گیرد. آنها معمولاً به تخصص و وظایف محدود شده در سازمان توجه می‌کنند و ارتباطات و همکاری بین اجزای سازمان را کمتر مد نظر قرار می‌دهند.
تمرکز بر ارتقاء مالی و اقتصادی: در تصمیم‌گیری‌ها و راهبرد‌های کسب و کار، مدیران و صاحبان کسب و کار در صنایع ایران به طرح‌ها و برنامه‌هایی که به ارتقاء مالی و اقتصادی شرکت منجر می‌شوند، تمرکز دارند. آنها کمتر به مسائل اجتماعی، زیست‌محیطی و تأثیرات اجتماعی-اقتصادی توجه می‌کنند.
استفاده از روش‌ها و فرایندهای سنتی: بسیاری از مدیران و صاحبان کسب و کار در صنایع ایران از روش‌ها و فرایندهای سنتی و معمول استفاده می‌کنند. آنها ممکن است کمتر به استفاده از روش‌های نوین، فناورانه و تکنولوژی‌های پیشرفته تمایل داشته باشند.
اولویت‌بندی تصمیم‌گیری‌های مرکزی: در بسیاری از سازمان‌ها و کسب و کارهای ایرانی، تصمیم‌گیری‌ها و مسئولیت‌ها به صورت مرکزی در دست مدیران ارشد قرار دارد. این باعث می‌شود که کارکنان و اعضای تیم کمتر در فرایند تصمیم‌گیری و مشارکت داشته باشند.
نادیده گرفتن عواطف و رفتارهای غیرمنطقی: در برخی موارد، مدیران و صاحبان کسب و کار در صنایع ایران نادیده گرفتن عواطف و رفتارهای غیرمنطقی کارکنان و مشتریان را ممکن است تجربه کنند و در تصمیم‌گیری‌ها به صورت کامل به منطق و ارقام تمرکز کنند.
به طور کلی، تفکر و نگاه مدیران و صاحبان کسب و کار در صنایع ایران به سمت کسب سود فوری، تولید و عرضه محصول، قطعه‌بندی و تقسیم کار، ارتقاء مالی و اقتصادی و استفاده از روش‌های سنتی متمایل است. با این حال، برخی از سازمان‌ها و کسب و کارهای پیشرو در ایران نیز به تفکر سیستمی و مدیریت سیستمی توجه دارند و سعی می‌کنند بهبود و ارتقاء در این زمینه را در سازمان خود معرفی کنند.
نقش منتور و منتورینگ در حوزه مدیریت و رهبری
منتور و منتورینگ در حوزه مدیریت و رهبری نقش مهمی دارند. منتور به معنای یک راهنما، مشاور و استاد است که تجربیات و دانش خود را با افراد جوان‌تر و کمتر تجربه به اشتراک می‌گذارد. منتورینگ به عملیاتی اطلاق می‌شود که در آن منتور، از تجربیات و دانش خود برای راهنمایی و آموزش فرد مورد نظر استفاده می‌کند. در زیر به شرحی دقیق از نقش منتور و منتورینگ در حوزه مدیریت و رهبری با استفاده از نمادهای واقعی پرداخته می‌شود:
منتور:
منتور می‌تواند یک مدیر بلندپرواز، رهبر کسب و کار موفق یا مدیرعامل یک سازمان باشد.
منتور با توانایی‌های رهبری، تجربه‌های حرفه‌ای و دانش فنی قوی، افراد جوان و کمتر تجربه را راهنمایی می‌کند.
منتور معمولاً با داشتن تعهد و تمایل به انتقال دانش و تجربیات خود، به عنوان نقطه تماس و مشاور در دسترس قرار می‌گیرد.
منتورینگ:
منتورینگ در مدیریت و رهبری شامل روش‌ها و فرآیندهایی است که منتور در آن به عنوان راهنما و مشاور فعالیت می‌کند.
در منتورینگ، منتور با ارائه راهنمایی‌ها، توصیه‌ها و بازخوردها به فرد مورد نظر، او را در توسعه حرفه‌ای و شخصی کمک می‌کند.
منتورینگ شامل جلسات مشاوره، بحث و تبادل نظر، ارزیابی عملکرد و پشتیبانی در طول مدت زمان تعیین شده است.
سازمان‌هایی که نیاز به منتور در حوزه رهبری و مدیریت دارند می‌توانند شامل موارد زیر باشند:
شرکت‌های نوپای: شرکت‌های نوپای و استارتاپ‌ها که در مراحل ابتدایی توسعه خود قرار دارند، به دنبال راهنمایی و رهبری قوی هستند.
سازمان‌های تغییرات بزرگ: سازمان‌هایی که در حال تغییرات و رشد بزرگی هستند، نیاز به منتور برای رهبری و مدیریت تغییرات دارند.
سازمان‌های بزرگ و چندملیتی: سازمان‌های بزرگ و پیچیده که در آنها سطوح سازمانی مختلف وجود دارد، ممکن است نیاز به منتورینگ در حوزه مدیریت و رهبری داشته باشند.
صنایع خاص: صنایع خاص مانند فناوری اطلاعات، سلامت، بانکداری و مشاوره که نیاز به مدیریت و رهبری موثر دارند، ممکن است به منتورینگ نیاز داشته باشند.
سازمان‌ها نیاز خود به منتورینگ را اعلام می‌کنند از طریق روش‌هایی مانند:
اعلام ارزشمندی: سازمان‌ها ممکن است ارزشمندی برای منتورینگ در خود ایجاد کنند و اعلام کنند که در صورت تمایل منتورینگ را پذیرا می‌باشند.
تعیین واضح نقش و مسئولیت‌ها: سازمان‌ها می‌توانند وظایف و مسئولیت‌های منتور را تعیین و اعلام کنند تا افراد با تجربه با دانش متناسب برای ارائه خدمات منتورینگ جذب شوند.
برنامه‌ریزی منابع: سازمان‌ها ممکن است منابع مالی و زمانی را برای انجام فعالیت‌های منتورینگ در نظر بگیرند و برنامه‌ریزی منابع خود را در این راستا انجام دهند.
منتور در سازمان‌های مورد نیاز در جاهای مختلفی ممکن است حضور داشته باشد، از جمله:
در سازمان: منتور می‌تواند به عنوان مشاور و راهنما درونی در سازمان فعالیت کند و با اعضای سازمان در توسعه مهارت‌ها و بهبود عملکرد کمک کند.
در محیط آموزشی: منتور می‌تواند در محیط آموزشی و دوره‌های آموزشی مدیریت و رهبری به عنوان استاد و مدرس حضور داشته باشد و دانش خود را به افراد منتقل کند.
در تیم‌ها و گروه‌ها: منتور می‌تواند در تیم‌ها و گروه‌های کاری حضور یابد و با اعضای تیم در جهت رشد حرفه‌ای و توسعه مهارت‌ها همکاری کند.
نقش منتور در سازمان‌ها می‌تواند شامل موارد زیر باشد:
راهنمایی و مشاوره در ارتقای مهارت‌ها و دانش کارکنان.
انتقال تجربیات و دانش فردی به افراد جوان‌تر.
ایجاد فرصت‌ها و محیطی برای رشد حرفه‌ای و شخصی افراد.
کمک به توسعه رهبری و مدیریت در سازمان.
ارزیابی عملکرد و ارائه بازخورد سازنده به افراد.
با استفاده از منتور و منتورینگ، سازمان‌ها قادر خواهند بود بهبود عملکرد مدیران و رهبران خود را تسهیل کنند و از تجربیات و دانش متخصصان برجسته بهره‌برداری کنند.
نویسنده : علی منتظرالظهور تابستان 1402
