مقدمه
مجموعه تناب برگرفته از "ت" آن تبعیض، "ن" آن نادیده گرفتن، "الف" آن انجام کاری بجای بجای فردی و "ب" آن بیش تر توجه به دوست داشتن می باشد. در منظر اولیه هر مخاطبی به نظرش می آید که خطای املایی باشد و بجای "طناب"، اشتباهاً "تناب" نگارش شده است اما این طور نیست. اول اینکه تناب با توجه به فرهنگ معین یک کلمه فارسی است زیرا در زبان و ادبیات فارسی حرف "ط" نداریم و دوم اینکه برای تک تک کلمات آن به دنبال مضامینی بودم که این مدل را هم در دیگر محتواهایی که تهیه کرده ام، پیروی کرده ام.
اولین تناب :
تبعیض یا استثناء قائل شدن
زمانی شما آدم خوبی هستید، متوجه می شوید که افراد از شما توقع درخواست های شخصی غیر منتظره دارند. شما هم که دوست دارید از نظر دیگران کار درستی انجام دهید و قضاوت آنها برای شما مهم می باشد، به قضاوت آن ها اعتماد می کنید. لذا در صورت درخواست های غیر منطقی و غیر متعارف سعی می کنید، راه میان بری انتخاب کنید و این باعث ایجاد تبعیض هایی یا استثناء هایی می شود که شما را از جایگاه رهبر سازمانی به زیر می کشد. بعنوان مثال زمانی که زسی از شما تقاضای مرخصی روزانه یا ساعتی یا تایید تاخیر در ورود یا تحویل کالا می نماید، شما بخاطر هر دلیلی بدون در نظر گرفتن ضوابط و اصولی که خودتان آن را ابلاغ و تهیه کرده اید، استثناء قائل می شوید و این باعث سنت بسیار بد در سازمان می شود و مانند یک تناب دار دور گردن رهبر و مدیر سازمانی او را از جایگاه خود به زیر می کشد. راهکار مقابله با این شرایط، فکر کردن به بدترین پیامد این تصمیم است و اینکه بتوانید یک توضیح قانع کننده برای دیگر همکار داشته باشید. اما چیزی که من به تجربه به آن رسیده ام و جواب بسیار خوبی هم گرفته ام، این بوده که در بالای 99 درصد موارد استثناء قائل نشدم، ابتدا برایم بسیار سخت بود و احساس می کردم طرف مقابل از دستم ناراحت می شود و رفتار های نامتعارت از خودش نشان می دهد ولی بعد از چندین بار تکرار، نه تنها باعث این رخداد نشده بلکه از من رهبری ساخت که پایبند به اصول و مقررات می باشد و برای همین یک صورت رفتار می کند.
تناب دوم :
نادیده گرفتن کم کاری
مسئولیت یک مدیر سازمانی است که از تمامی اعضای تیم بخواهد بیشترین تلاش خود را انجام دهند تا سازمان به اهداف و نتایج مورد نظر برسد و زمانی که احساس کرد افراد سر باز می زنند، واکنش مناسب از خود نشان دهد. اما مشاهده می شود بعلت بعضی ملاحظات که می تواند ناشی از ضعف شخصیت مدیر باشد، توان بیان آن را ندارد. لذا سعی در نادیده گرفتن کم کاری فرد یا افراد شده و این کم کاری را بر عهده دیگر همکارانی قرار می دهد که به موقع و مناسب به مسئولیت خودشان عمل می کـنند و این جـمله معـروف را می شنوید و آن اینکه "خودت می دانی که این فرد کارش را انجام نمی دهد، شما این کار را هم انجام ده، کم ات که نمی آید، من در جای مناسب جبران می کنم." یا اینکه اگر دید آن فرد از آن سر باز می کند، خودش مشغول انجام آن شود. این تناب دوم را به گردن خود آویزان می کند، راهکاری که بنده پیشنهاد می کنم که خود هم از آن استفاده کرده ام، اول اینکه از نیرو های انسانی علاقمند به اینکار استفاده کنید، دوم نیرویی باشد که مسئولیت پذیر و متعهد باشد و سوم اینکه به صورت مداوم وضعیت درخواست را رصد کنید و چهارم اینکه با قاطعیت، بدون خشم و اهانت مسئولیت را از هم تیم ها بخواهید. در اوایل به نظر سخت می آید ولی در گذر زمان باعث ایجاد یک ارزش و فرهنگ سازمانی می شود و جمله ای که در بین همکاران متداول می شود آن است که "با این مدیر وقتی کار می کنید همه باید در قبال مسئولیت هایشان جوابگو و پیگیر باشند."
تناب سوم:
انجام دادن کار بجای کسی که خودش کارش را می تواند انجام دهد.
گاهی اوقات کارکنان نیاز دارند نگرانی هایشان را با شما در میان بگذارند و بعضی وقت ها این در محدوده مشخص شده نه تنها اشکال ندارد، الزامی هم است.
این بخشی جدایی ناپذیر از ویژگی یک رهبر و مدیر سازمانی مناسب است که کمک می کند آن ها بیشتر یاد بگیرند و جریان یادگیری و یاددادن به صورت مستمر وجود داشته باشد که اعضای تیم مرتب به سراغ شما بیایند و این تکرار مراجعات باعث شده که تمرکز شما را کاهش دهند و شما را درگیر فعالیت هایی کنند که شما نباید درگیر آن شوید. این در حالی است که بیشتر مدیران از این امر لذت برده و نشان دهنده قدرت و توانایی خود می دانند، این باعث می شود که تناب سوم را به گردن خود آویز کنند و آن اینکه بجای آنها، کار کنند و در این زمان است که یاد جمله معروف خودم می افتم که : "وای به روزی که ناخدای کشتی کف موتورخانه دنبال پیچ بگردد."، راهکار مقابله با این تناب به نظر من آن است که در هنگام مراجعه افراد، ابتدا با ایجاد پرسش هایی قدرتمند و باز، آنها را به فکر فرو برده و از آن ها بخواهید که در حوزه مسئولیت خود پاسخ سوالات را خود جستجو کرده و اجرایی کنند و در صورت وجود ریسک های بالا از شما نظر بخواهند و با دادن اختیار لازم و کافی امکان اشتباه کردن و پذیرش مسئولیت اعمال را به آن ها بدهید. در غیر اینصورت باید تناب سوم را بر گردن خود آویزان کنید و منتظر دست و پا زدن در سازمان باشید.
تناب چهارم :
بیشتر توجه به دوست داشته شدن تا مورد احترام واقع شدن
همکاری داشتم به نام محمد که همه او را دوست داشتند. او یک مدیر ارشد بسیار ارزشمند برای شرکت بود، که نه تنها تجربه ای بسیار فراتر از اکثر همکاران خود داشت، بلکه فردی متین، اندیشمند و شوخ طبع بود و بسیار متواضع با دیگران رفتار می کرد. این در حالی بود که او دوست نداشت به پرسنل همکارش و مشتریان فشار بیاورد ، همچنین اگر کوچکترین ظنی میداد که به عنوان آدمی پرخاشگر شناخته شود، از اعضای تیم خود درخواست کار و جدیت بیشتر نمیکرد. نتیجه این شد که با وجود توانایی هایش از سمت مدیریت کنار رفت و به عنوان یک فرد خوش قلب و هالو و زود باور شناخته شد. به عنوان مدیر نیاز نیست همه دوستتان داشته باشند و یا از همه کارهای شما راضی باشند، بلکه باید به شما احترام لازم را بگذارند.
هر قدر این توصیه خلاف طبیعت شما باشد، یکی از مهمترین نکاتی است که در ورود به جایگاه مدیریت و رهبری باید به خاطر داشته باشید. اگر بیش از حد برای (خوب بودن) تلاش کنید، نه تنها ممکن است دیگران نگاهی تحقیر آمیز به شما داشته باشند، یا شما را فردی تاثیر پذیر ببینند، بلکه ممکن است از خوبی شما نیز سوء استفاده کنند، این بدین معنا نیست که در برخورد با دیگران بدجنس یا بی رحم باشد. فقط باید مراقب لطف هایی که به دیگران می کنید، یا خطاهایی که نادیده می گیرید (حتی اشتباهات کوچک) باشید. همیشه به تمامی پیامد های خواسته و ناخواسته ، تصمیمات خاصی که در مورد کارمندان خود میگیرید فکر کنید. لطف کردن می تواند نتیجه معکوس داشته باشد و این تناب می تواند پایانی بر مدیریت و رهبری شما در حوزه سازمان و مجموعه شما باشد.
نویسنده: علی منتظرالظهور پاییز 1402
